廠商合作模式

任何一個成功的商業模式，一定是在產業鏈上有著明確的角色分工，才能價值最大化，否則，只會是一個階段性產物。這點，我們從格力 的"區域化銷售公司"與娃哈哈聯銷體，可以明顯得到答案。簡單的說，廠家的核心價值在于"營"，重心是產品研發和品牌推廣；經銷商的核心價值在于"銷"重 心是做好倉儲、物流和促銷等銷售方面的工作。

　　現在，歸納出中國營銷界常見的十一種廠商一體化。

　　一、 組合式銷售公司

　　廠家與經銷商共同組建銷售公司，是廠商聯手打造共贏平臺的一種方式。通過這種方式，促使廠家和渠道兩個不同利益關系的實體在風險共擔和利益共享 方面基本上重疊在一起，理念和向心力聚集在一起，真正體現出廠商高度一體化。廠商共建銷售公司，因為雙方思想統一、目標共同、行為一致，所以更加容易實施 深度合作，更加容易共同提高管理水平、經營水平、盈利能力等，徹底解決、避免諸如竄貨、倒貨等市場運作困惑與難題。

　　一種是格力模式：廠家讓出股份或者參股共同組建銷售公司；

　　格力電器通過讓出公司的部分股權，廠商共建銷售公司使核心經銷商成為公司的主人，達到戰略合作伙伴關系。 這種廠商共建銷售公司的廠商共贏模式，數年來一直是格力渠道營銷成功的制勝法寶；這種最為簡單、直接、少摩擦的廠商共贏模式也是格力空調數年來一直霸占著 龍頭老大地位的有力保障。

　　在中國白酒行業中，西鳳酒于2013年度，開始與最大的經銷商王延安合作成立合資公司，謀求解決銷售過度依賴包銷商這一頑疾。

　　西鳳酒和中信產業基金成為新公司的第一和第三大股東，王延安是第二大股東。作為西鳳酒最大的經銷商，王延安旗下的鳳翔德翔商貿有限公司在陜西省 內主銷的"陜西西鳳六年、十五年陳釀"品牌，擁有100多家4S店，2012年在公司進貨銷售7億多元，占西鳳酒銷售總額的17.8%。

　　合資公司將由西鳳酒總經理徐可強任董事長，王延安任副董事長，西鳳酒財務總監袁戌宇任財務總監。

　　另一種是瀘州老窖柒泉模式：廠家不參與股本投入。

　　瀘州老窖的區域銷售人員和當地經銷商共同入股，成立片區銷售公司，資金全部由經銷商出，董事長由經銷商選舉產生，但總經理由瀘州老窖選派。據了 解，在2009年4～6月分別注冊成立了瀘州老窖柒泉營銷（華北、華中、西南）酒業股份有限公司，注冊資本據稱分別為2.7億、1.4億和1億。在這個模 式中，涉及兩方面人群的利益，一是瀘州老窖片區銷售經理們，在柒泉營銷公司新的模式下他們擁有股權激勵，自然會提高積極性；二是經銷商股東，雖然"股市有 風險，入市需謹慎"，但柒泉營銷公司體系下，經銷商與片區經理之間的距離更近，經銷商之間的關系和利益分配也形成了一定的制度化，在這種情況下經銷商互相 "挖墻腳"的事情能有所避免，統一部署，協同作戰，對推動市場銷售有積極意義。瀘州老窖公司，通過經銷商股權模式改革可謂是一箭雙雕，既增加了公司對渠道 的控制力度，又大大激勵了銷售公司員工的干勁，從而在市場上獲取更強的競爭優勢。

　　二、 聯銷體模式

　　聯銷體營銷模式首創于娃哈哈，它的核心思想在于：廠家掌握主動權，讓利的同時對經銷商嚴格控制。

　　娃哈哈聯銷體建設主要包括四個部分：

　　1、 實施保證金制度，經銷商必須按年度繳納一定的保證金，進貨一次結算一次，娃哈哈則提供更多優惠，如高于銀行存款利率的回報，對經銷商銷貨指標，年終返利，完不成任務者動態淘汰。

　　2、 著手實施區域銷售責任制，使經銷商、二批商各得其所，互不侵犯對方的業務范圍。嚴格劃分責任銷售區域，努力消滅銷售盲區、杜絕串貨現象。

　　3、 理順銷售渠道的價差體系，明晰經銷商、二批商和零售終端的利潤空間預期，同時實施利益的有序分配。

　　4、 建立專業的市場督導隊伍和督導制度。宗慶后制定了一套銷售業務員工作規范，并建立了一支市場督導巡檢隊伍和督導巡檢制度。

　　1994年，深受應收款之害、渠道混亂的娃哈哈，開始尋找突圍之道。如何讓廠商利益的有序分配，讓經銷商有利可圖，讓經銷商按照企業標準行事， 只有雙贏經銷商才會盡心盡力成為企業先頭部隊，這必須先解決好經銷商的歸屬問題。不能僅僅把經銷商看作企業的客戶，而必須是企業有機組成部分。　

　　1996年始，娃哈哈第一次進行銷售網絡改造，即從國營批發渠道轉到獨具娃哈哈特色的聯合銷售體系上來。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000 多家具有先進理念、較強經濟實力、有較高忠誠度、能控制一方的經銷商，通過支付經銷商利息的保證金，順勢組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個鄉鎮的廠商聯合銷 售體系，與企業連成一線，形成了強大的銷售網絡。　

　　娃哈哈制定的保證金制度，在每年開始，經銷商根據各自經銷額的大小先打一筆預付款給公司，然后每次提貨前，結清上一次的貨款。年終付給其高 于銀行存款利率的利息，并根據公司的效益給經銷商一定比例的獎勵，實現了廠商雙方利益高度統一，使經銷商全心全意地銷售娃哈哈產品。　

　　聯銷體的成功構建不僅有效杜絕了壞帳、呆帳的產生，使娃哈哈的資產結構更加合理、流動性更強，而且大大激發了經銷商的積極性，變一家企業在市場上單打獨斗，為上千家企業合力與對手競爭，大大提高了娃哈哈系列產品的市場競爭力，使得娃哈哈的市場蛋糕越做越大。　　　

　　在娃哈哈的聯銷體模式中我們可以獲得以下七點啟示。　

　　1、 設計一套合理的聯銷體利益分配機制。

　　利益沖突是聯銷體是否成功的關鍵點，如果說處理不好，就容易造成糾紛，甚至于是市場動亂。

　　2、設計一套嚴密的組織保證體系，因涉及面廣，如果沒有一套嚴密的組織制度和體系保證，就會是一盤散沙。

　　3、注意控制渠道成本。自然分銷則是大部分快速消費品生存的基礎，而且這種流動，客觀上促進了自然分銷降低渠道成本。而聯銷體一方面造成了壟斷；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立了聯銷體的企業要有一套控制成本的措施與手段。

　　4、在穩定聯銷體渠道的同時，不排斥與大型超市、百貨的橫向合作。

　　5、聯銷體內部要建立優勝劣汰機制，及時淘汰不合格的經銷商，補充具有優勢的經銷商。

　　6、"承諾是金"，做企業，不僅要消費者相信你的產品，也要你的利益相關方——無論是經銷商還是供應商——能夠放心地與你合作，這就是"誠信"。　

　　7、 要自己賺錢，首先要讓別人賺錢，要做到"雙贏"。

　　三、聯營分廠模式

　　所謂聯營分廠營銷模式就是廠家和經銷商共同在經銷商所在地創辦分廠，轉變經銷商單一角色定位，變單一經銷廠家的產品，為銷售"我們"的產品，抱 團"打天下"，從而風險同擔，利益均沾，起到共贏的良好效果。當然，經銷商在購買廠家的品牌使用權進行OEM生產也是一種一體化的模式。

　　廠商通過創辦聯營分廠來實行營銷的一體化，首先要滿足以下4點。

　　1、 產品在當地有一定的成熟度。只有通過將產品做成熟，讓市場做大、做強，廠商才有機會聯合辦廠，降低運營成本，不斷擴大盈利空間。因此，通過鼓勵經銷商加大市場拓展力度，不斷地對市場進行高密度、高強度的滲透，為爭取創辦分廠創造條件。

　　2、 所在市場及其周邊區域銷量能夠支撐該廠。以建立的該樣板市場為核心，輻射和影響周邊區域市場，以該區域的整體銷量能夠支撐該分廠運營為基準，否則，作為廠商所擔負風險相對較大，共贏的保障相對降低。

　　3、 雙方共同出資、共同管理。創辦的分廠，一定要雙方共同出資，共同對分廠進行財務、人員、物資、物流、采購等方面的管理，提高經銷商企業化運作意識，完成從一個單純的經銷商到經銷商、制造商雙重角色的轉變。

　　4、 OEM貼牌，廠家要與經銷商嚴格約定。避免經銷商"過河拆橋"，同時，也要加大對各級渠道商的監控力度，防止"掛羊頭賣狗肉"。

　　通過組建分廠或就地貼牌生產，可以有力地對酒類廠商雙方進行"捆綁"，增強對市場的反應速度，提高運作效率，促使市場的靈活運作及完善市場回饋反應機制，讓市場持續高速發展。

　　這種營銷模式為廠商帶來了不可估量的焦點優勢。

　　1、 集中廠家及經銷商資源，可以實現對區域市場的集中爆破。這種合作方式可以促使雙方破釜沉舟，同仇敵愾，齊心協力地做好市場。

　　2、 經銷商向制造商的轉變，可以提升經銷商素質，有利于市場的全面提升。經銷商的這種蛻變，有助于產品結構、市場結構、渠道結構的調整和完善，促使經銷商轉變經營觀念，銷售更多的贏利產品，提升經銷商運作市場的高度，擁有共同的市場愿景與開拓市場的沖動。

　　3、 可以讓經銷商擔當分廠銷售總經理，從而可以人力互補，增強對方的責任心。對于廠家來講，不僅可以節省一個銷售總經理的費用，而且，還借此可以讓經銷商提升預算、核算以及成本意識，提高贏利觀念，較好地實現企業自身的使命。

　　4、 通過OEM貼牌的方式，可以實現另外意義上的"建廠"，方便靈活，有助于市場的方向性、針對性運作。

　　案例：瀘州老窖與橋西糖酒

　　瀘州老窖華北生產基地項目是與橋西糖煙酒合作，投資建立的集生產、倉儲、物流、博覽、體驗為一體的綜合性示范基地，最終目標是建立成華北地區最大的白酒罐裝基地。橋西糖煙酒正是瀘州老窖集團博大公司最大的品牌運營商。

　　瀘州老窖聯合橋西糖煙酒以及當地政府建設的華北生產基地項目，將瀘州老窖與橋西糖煙酒的合作引入到更深層次。作為河北最大的商貿企業，橋西糖煙 酒通過這樣的合作實現了從一般貿易商向構建產業鏈資源的運營商轉型，最終合作效果很可能實現上游（廠家）釋放產能、中游（大商）釋放規模、下游（終端和消 費者）獲取利益的三方共贏，這不僅將堅固瀘州老窖與橋西糖煙酒的合作基礎，還直接有利于瀘州老窖通過橋西進行區域內的渠道滲透，而這將為瀘州老窖未來持續 導入產品、占有市場提供有力的保證。

　　案例：沱牌

　　沱牌在河北建立灌裝基地顯得無聲無息，甚至河北本地一些行業人士對此都不太清楚。記者多方了解得知，沱牌的灌裝基地是與當地的包銷商——石家莊 百年商貿有限公司合作，建立了沱牌原漿和沱牌特醇灌裝基地，而石家莊百年商貿公司正是舍得酒石家莊及保定地區代理商，也是舍得30年的華北總代理，且百年 商貿還擁有百年沱牌和百年保定兩大自主開發產品。

　　在對沱牌的市場調查中發現，2012年沱牌舍得20多億元的銷售規模之外，還有近20億元的隱藏銷售業績，這份隱藏的成績單正是來自于類似于百 年商貿合作建立的灌裝基地。沱牌通過原酒輸出沱牌在許多區域形成了銷售規模不小的點狀市場，當然，主要是以當地貼牌的中低端產品為主。

四、 協同營銷模式

　　協同式營銷模式是以廠家為上游供應商與下游的渠道合作商之間通過各自資源的互補達到推動市場網絡快速擴展的目的，協同進行營銷傳播、品牌建設、 終端建設、產品促銷等方面的營銷活動，以達到共享營銷資源、鞏固營銷網絡目標，實現廠家與渠道經銷商緊密合作，多方獲益的一種營銷理念和方式，它整合了廠 家與經銷商之間的資源，改變了經銷商單打獨斗拼市場，拼資源的局面，廠家參與經銷商的市場運作，經銷商在廠家幫扶的情況下做市場。

　　其實，白酒行業廠商合作"1＋1"營銷模式，是協同式營銷模式的一種演變，即廠家派駐業務代表入駐經銷商，甚至是在經銷商的主導市場設立"辦事 處"，即"廠家辦事處＋經銷商"。如洋河的1+1模式是分公司或辦事處直接做市場，進行市場開發、維護，品牌推廣，消費者教育等，而經銷商主要起配合作 用。這個時候，廠家人員不僅廠家上傳下達的"市場大使"，更是幫扶經銷商開拓市場和維護市場的"操盤者"。廠商1+1模式的實質是將廠家的營銷系統對接經 銷商的網絡系統，形成"1+1>2"的系統競合能力。廠商合作打造系統營銷模式拓寬了營銷價值鏈，更有利于區域市場的管控和健康發展。

　　目前市場出現的廠商1+1模式，多采取經銷商公司就是廠家的"辦事處"，由于多數經銷商的營銷管理水平都比較薄弱，在人員營銷素質、團隊管理、 流程管理、終端管理、促銷管理上都比較差，很多情況難以適應廠家的要求。這個時候，廠家的業務員兼任經銷商公司的常務副總，入經銷商公司的日常管理中，幫 其制定營銷方案，而且要幫其管理市場，為經銷商的團隊提供專業的培訓，幫助經銷商重新建立業務流程，同時讓經銷商參與到廠家的市場推廣策略制定中。

　　洋河的"1+1"模式是分公司加辦事處，廠家直接做市場，經銷商主要起配合作用。洋河會通過"1+1"廠商合作模式把二流經銷商培養成為一流經 銷商，這從一定程度上保證了洋河經銷商對品牌的忠誠度。此外，在洋河藍色經典的帶動下，無論是總經銷還是二批商都獲得了穩定的收益，洋河和經銷商追求的是 一種戰略上同盟關系。而"4×3"模式包括三方（集團消費、核心酒店、媒體）聯動、三位（重點客戶部、酒店部、品牌推廣部）一體、三大標準（選擇經銷商標 準，指品牌理念、社會背景、資金實力）和三者關系（公司與經銷商責任、權利、義務關系）。　

　　總的來說，廠商協同模式，根本上改變了以往區域代理模式與品牌買斷模式中，經銷商為主導，廠家配合的合作方式，而是廠商聯動共同發力做市場，可以說是渠道模式的一種進步。　　

　　五、渠道聯營體模式

　　煙酒店聯營體模式是衡水老白干首創的一種流通運作模式，基于市場的2/8法則，將核心煙酒店當作酒店去運作，提供利潤保障和優質服務，以實現對 其背后團購資源的挖掘，進而實現對市場大盤的控制。隨著市場競爭的加劇，重點名煙名酒店（聯營體客戶）以手中的單位資源為籌碼，在各大競爭品牌中爭取最大 化利益，流通渠道客戶忠誠度難以建立，運營成本將越來越高。為此衡水老白干提出聯營體升級策略，主要包括將原有聯營體客戶進一步進行分類，將優質客戶獨立 出來，成立"財富俱樂部"，嚴格控制成員數量，并針對俱樂部成員，在利潤上給予充分保障，同時進行嚴格管控，實行淘汰制，通過培訓、溝通、集體活動等方式 強化客戶的歸屬感。　

　　衡水老白干2008年正式將名煙名酒店作為主流渠道實現聯營。

　　以石家莊市場為例，衡水老白干首先對城市名煙名酒店進行資源分布收集，并集中調研各個煙酒店的購買力與購買人群，然后分片分區由銷售經理逐家登 門拜訪。當時名煙名酒店還處于起勢階段，所以廠家直接拜訪效果非常明顯。通過分街道進行談判簽約、一店一策、限區銷售的方式，衡水老白干很快拿下石家莊一 二線煙酒店。

　　在合同中，雙方明確各自義務與責任。比如運作目標要求：

　　1、核心目標是甲乙雙方強強合作，爭取乙方店內實現十八酒坊單店銷量第一，同時甲乙雙方密切合作，進行重點單位公關和開發；

　　2、實行保證金制度，建立剛性價格體系，保證聯營體客戶利益最大化；

　　3、進行店內甲方產品生動化展示，活化賣場，營造產品熱銷氛圍。

　　銷售范圍要求：甲方委托乙方銷售的合同產品為十八酒坊系列酒，乙方必須在本店內銷售甲方合同產品，不得將甲方合同產品分銷至其他零售商或者向其 他區域轉售合同產品，否則按照竄貨處理。特別是產品價格剛性管理，要求甲方合同產品供貨價格和返利標準以《2008年石家莊市十八酒坊聯銷體價格及返利體 系》為準。同時，年度銷售任務對核心產品也作了定量、定性要求，其中"八年"以上產品的總銷售件數不得低于40%，首批進貨數量"八年"以上品種的比例不 得低于40%。在享受分配機制方面，完成任務者報店租費，另外還有季度完成獎。

　　在實際運營中，分別實行店內獨家促銷以及專柜陳列獎。在十八酒坊獨家促銷期間，乙方不得允許競爭性品牌在其店內進行任何人員促銷（包括暗促銷） 和消費者促銷活動。在團購方面，為協助乙方進行單位公關活動，針對乙方上報的重點單位關鍵人物，甲方為乙方每月提供一定數量的公關用酒，以八年十八酒坊為 標準。在人員支持和費用支持方面，委派促銷人員進店促銷，協助店主銷售；委派公關人員，協助店主開發單位團購客戶。年終還有聯銷客戶積分獎勵等政策。　

　　2009年，聯營體又悄然開始了升級，即分出了黃金級、白金級、鉆石級三級煙酒店，這一招又超越了跟隨者板城燒鍋與山莊老酒。升級版的核心煙酒店聯營體叫做99財富俱樂部，即只發展99家，名額鎖定，在區域內做動態考核與淘汰。

　　與第一次聯營體不同的是，這些煙酒店在網絡公關與銷售規模方面都是王者，享受的分配辦法里，除了原有的分配方案之外，在提高銷售產品檔次、銷售 量的硬門檻之下，多享受了預期利潤分配與股權激勵機制，還有榮譽職工及俱樂部未來管理委員會輪職會長的機會。正是兩級聯營模式的互鎖，使得十八酒坊在河北 中高端市場無其他地產品牌能敵，煙酒店的銷售貢獻占到了整體的70%以上，如果持續推進，這種模式很可能與瀘州老窖2006年實行的經銷商股權定向增發的 合作模式相似。

　　六、品牌顧問團模式

　　2007年8月24日至26日，由五糧液集團牽頭組織，國內23家白酒的龍頭經銷商低調聚會四川宜賓研討中國高端白酒調走勢，并形成決議：23家白酒經銷商和五糧液結成品牌運營聯盟，成立"五糧液品牌運營商顧問團"，定位為"團結、共贏、合作"。

　　當年，五糧液的這一動作立即引起白酒業界的廣泛關注。因為由企業牽頭成立品牌運營商顧問團，這在白酒行業還是第一家。而更加吸引業界眼球的是， 這23家白酒經銷商都是各省白酒營銷的"重量級人物"，年銷售總額超過200億元，占據中國白酒市場的十分之一份額，其中五糧液的銷售總額則超過30億 元。五糧液品牌運營聯盟模式無論是對五糧液的戰略發展來說，還是對白酒行業營銷創新與發展來說，都必將產生深遠的影響。

　　五糧液品牌運營聯盟的建立最大限度地整合了廠商營銷資源，重新構建了一個新的營銷平臺和廠商價值鏈，使五糧液和經銷商從單純買賣關系轉化為深度 合作的戰略伙伴關系，廠商關系從交易型轉化為戰略聯盟型。這種新型廠商關系是基于戰略合作，優勢互補，資源共享，品牌共有，長遠發展的高度，建立更加緊密 的利益共同體，實現廠商深度的資源共享、利益共享，從而實現更加緊密的合作。

　　七、 商學院模式

　　在白酒行業，營銷學院這個詞并不新鮮，新鮮的是三得利居然將一個虛似的名詞辦成了一個聯接經銷商的實體機構。

　　三得利試圖以打造一種強勢文化價值來串聯起渠道商，對于學習型經銷商十分有效，但對知識文化層次不高和淺層次經銷商吸引力不夠，畢竟智力游戲不是誰都有資格玩的。

　　2009年，三得利公司正式劃撥了數百萬資金掛牌成立三得利營銷學院，在師資隊伍方面，采用內部培養與外部招聘相結合，有20多名名優師資力 量，學院通過自主課程開發、合作研發及直接買課等模式講學，開辟了心態勵志、經營管理、營銷技巧等內容，成為了行業名副其實的營銷學院。

　　三得利營銷學院的授課對象，主要是企業內部員工與經銷商，具體內容分為在職員工提升、晉職員工強化、經銷商下屬業務一線人員及經銷商本人的帶隊管理培訓等。

　　三得利營銷學院不帶功利性，完全是導入人性化的課程，系統而生動，基于廠商價值一體化的理念辦學，經銷商不需付費。營銷學院從辦學之初就定位很 高，不拘泥于自己，而是以一種大格局與胸懷來辦學的，以打造一種強勢文化來構建經銷商的內心世界。如果在學習之后，經銷商仍然不與三得利合作，三得利認為 既然留不住他的心，那他也就不符合他們的價值觀。

　　據介紹，通過將倡導的價值觀長期以培訓的方式不斷累積最終形成固化，培訓之后的學員明顯改善了與三得利的合作態度與形式，打款積極了，投入主動了，對三得利方面更加信任，愿景也更加一致。

　　八、 配送式營銷模式

　　配送式銷售體制首先開創于伊利冰淇淋，伊利通過精細的三級調控和管理的模式為伊利取得了巨大的成功，為其渠道的掌控、銷量的攀升、新品的推廣以及行業地位的提升等等帶來了功不可沒的成效。

　　這種銷售模式采用營銷網絡通路整合方案來優化銷售渠道，將經銷商，變為配送商，實行"一級調控、二級配送、服務終端"的科學分銷模式。即以市場 為導向，重新定義客戶概念，對渠道進行優化，實行調控配送和服務為一體的科學分銷模式。作為廠家，通過借助現有經銷商的物流配送平臺，打造跨區域的物流配 送體系，將對于廠商雙方共贏有著非同尋常的意義。它一方面可以彌補廠商雙方日益縮水的利潤，同時也可以借助經銷商的配送力量，有助于企業整合和優化運力資 源，提高產品配送速度，有利于廠商雙方更好地參與市場競爭，有效地打擊和擠壓競爭對手； 另一方面廠家通過給予經銷商一定的補貼及獎勵，通過對配送商的考核，對他們給予不超出行業及企業標準的物流配送費用，對于表現優異的，給予額外獎勵，借此 激發經銷商的參與熱情，不斷地增強其盈利能力。

　　伊利在全國500多個地級以上城市建立了產品銷售網絡，一改過去85％的伊利冰淇淋銷售是通過總經銷商來完成的，現在90％的冰淇淋產品是通過 自己的網絡來完成，縮短了企業與消費者的距離，加強了二級網絡和終端的控制能力和配送服務功能。如今，伊利的新產品，3天內便可送達95％以上的市場。　

　　在冰淇淋市場日益細分化的競爭領域，銷售環節的作用越發重要，市場競爭在另一個層面上反應出來的就是銷售渠道的比拼。針對鎖定的消費群不同，冰 淇淋廠家在不同的市場上展開了新一輪激戰。對于目前冰淇淋廠家的渠道戰，僅僅只是表面現象，其本質在于更好地貼近客戶，要在這個日益細化的競爭領域占有更 大的份額，就必須重視服務。　

　　對伊利本身而言，其目的其實是很清楚的，就是要把傳統意義上的經銷商變成配送商，以降低中間銷售成本。伊利還投入重金向超市和商場送貨，大量增加冰柜投放量。包括伊利在內的冰淇淋企業今年的一個銷售新動向是將銷售目標瞄準了小量批發者和家庭消費者。　

　　這樣，不僅縮短了企業和消費者的距離，而且形成了規范有序的規模經營、加強了對二級網絡和終端的控制能力和配送服務功能，在很大程度上掌握了市 場的主動權。過去，85%的伊利冰淇淋是通過總經銷商來完成的，現在90%的冰淇淋產品是通過自己的網絡完成的。如今的新產品，伊利在三天內便可送達 95%以上的市場！而事實是，這種整合，是一種雙贏整合！對于經銷商而言，將經銷商轉化為配送商也無疑是一件高興的事。　

　　雖然這種模式意味著伊利就將承擔更多的經營風險，更要保證合作伙伴的既得利益。作為配送商，每配送一件產品就可取得一份配送費，雖然配送費比經 銷制下每件貨加價收入低，但是除車輛外不需要投入許多人力和倉儲費，沒有經營風險，實質上是一種無風險回報。正以為如此，各地大街小巷雨后春筍般地出現了 伊利的冰淇淋配送站。大樹底下好乘涼，伊利提供的品牌服務物超所值。