在一個(gè)地級(jí)市，年銷(xiāo)5000萬(wàn)，這樣的經(jīng)銷(xiāo)商不少，但只做一個(gè)品牌的很少。大多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商在體量做大后，會(huì)代理多個(gè)品牌，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

位于廣西欽州的弘華商貿(mào)，則是一個(gè)專(zhuān)注蒙牛品牌代理的經(jīng)銷(xiāo)商，在一座僅138萬(wàn)人口的五線城市市區(qū)，靠一個(gè)品牌和2500家終端網(wǎng)點(diǎn)、25個(gè)業(yè)務(wù)員，做到年銷(xiāo)5000萬(wàn)。

近日，新經(jīng)銷(xiāo)與弘華商貿(mào)創(chuàng)始人傅文龍先生聊了聊。19年時(shí)間，從專(zhuān)賣(mài)店到商貿(mào)公司，只專(zhuān)注一個(gè)品牌，卻始終保持銷(xiāo)售和利潤(rùn)雙增長(zhǎng)，他是如何做的？

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誰(shuí)說(shuō)只做一個(gè)品牌不賺錢(qián)

2001年，傅文龍?jiān)跉J州開(kāi)了一個(gè)蒙牛專(zhuān)賣(mài)店，叫欽州龍華副食品商店，這是弘華商貿(mào)的前身。彼時(shí)，他還只是當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商的一個(gè)分銷(xiāo)商，只有他和愛(ài)人兩人，一輛人力三輪車(chē)，就開(kāi)始走街串巷賣(mài)牛奶，每月也就賣(mài)500箱牛奶左右。

2004年，對(duì)傅文龍來(lái)說(shuō)，是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，通過(guò)努力成為蒙牛的一級(jí)代理商，團(tuán)隊(duì)擴(kuò)充到5人，生意也正是從這一年開(kāi)始慢慢做大。

蒙牛代理商分為ABCD四個(gè)級(jí)別的，A是最高級(jí)別的，依次往下。從2004年到2017年，用了13年的時(shí)間，弘華商貿(mào)從D級(jí)做到B級(jí)。銷(xiāo)量也從最初的月銷(xiāo)500箱到如今月銷(xiāo)10萬(wàn)箱。2008年傅文龍代表蒙牛全國(guó)常溫中小客戶(hù)參與集團(tuán)重大決策，成為15個(gè)決策委員會(huì)成員之一。

生意體量做大后，傅文龍也曾嘗試代理過(guò)礦泉水、維他奶等品牌，但品牌一多，各種問(wèn)題隨之出現(xiàn)。

第一，沒(méi)有辦法專(zhuān)注于做一件事，要處理各個(gè)廠家的任務(wù)、費(fèi)用問(wèn)題。業(yè)務(wù)員找不到工作重心，拜訪效率大幅下降。

第二，看似銷(xiāo)售增加了，但年底一算賬，也沒(méi)比之前賺的錢(qián)多。花費(fèi)更多的時(shí)間、精力、金錢(qián)，投入產(chǎn)出低，很不劃算。

通過(guò)對(duì)比分析，傅文龍決定專(zhuān)注蒙牛，只做一個(gè)品牌。弘華商貿(mào)成為專(zhuān)注蒙牛的單一品牌經(jīng)銷(xiāo)商，每年銷(xiāo)售和盈利都穩(wěn)定增長(zhǎng)。精力集中后，傅文龍將更多時(shí)間花在學(xué)習(xí)上，專(zhuān)心去做公司內(nèi)部管理，提升業(yè)務(wù)員效率。

傅文龍?zhí)岬剑昂芏嘟?jīng)銷(xiāo)商做市場(chǎng)十幾年，在廠家的耳濡目染之下，對(duì)終端市場(chǎng)商品的分銷(xiāo)和動(dòng)銷(xiāo)都有一套完備的流程打法。所以，對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵點(diǎn)是如何讓業(yè)務(wù)員認(rèn)真把流程執(zhí)行好”。

為此，傅文龍經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)摸索，設(shè)計(jì)了一套獨(dú)特的薪酬方案。為了提高員工積極性，留住優(yōu)秀員工，還創(chuàng)新了一套內(nèi)部管理員工的新方法。

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按利潤(rùn)分成，讓員工去思考

牛奶行業(yè)面臨一個(gè)問(wèn)題，保質(zhì)期比較短，容易產(chǎn)生臨期品和過(guò)期品。無(wú)條件換貨，對(duì)業(yè)務(wù)員來(lái)說(shuō)，每月工資就那么多，不愿意做這些麻煩動(dòng)作。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，傅文龍?jiān)O(shè)計(jì)了一套獨(dú)特的薪酬制度：基礎(chǔ)工資+按利潤(rùn)分成+獎(jiǎng)勵(lì)。基礎(chǔ)工資是業(yè)務(wù)員基礎(chǔ)工作完成情況，要求員工必須完成，比如鋪市率、陳列占比、費(fèi)用使用率等。

獎(jiǎng)勵(lì)是建立在基礎(chǔ)考核上的，比如新開(kāi)發(fā)網(wǎng)點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，每開(kāi)發(fā)一個(gè)新網(wǎng)點(diǎn)，給5-10塊獎(jiǎng)勵(lì)；單店升級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)，將小店分為80店、20店、MA店，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)升級(jí)，業(yè)務(wù)員就獲得獎(jiǎng)勵(lì)。

核心部分是按利潤(rùn)分成，區(qū)別于合伙人模式和分紅制，按利潤(rùn)分成更加精細(xì)化。

首先，劃分好片區(qū)，每個(gè)業(yè)務(wù)員只負(fù)責(zé)固定區(qū)域，將公司的政策、費(fèi)用、到岸價(jià)交給業(yè)務(wù)員，甚至活動(dòng)力度也對(duì)業(yè)務(wù)員公開(kāi)的，產(chǎn)品是12搭1，6搭1，還是有合同優(yōu)惠，全部都是公開(kāi)透明。片區(qū)能賺多少錢(qián)，有多少毛利，都告訴業(yè)務(wù)員，按照比例與公司分成。

門(mén)店的大小決定分成比例，大店銷(xiāo)售和利潤(rùn)都高，需要投入的時(shí)間、精力較少，分成比例就低一點(diǎn)；小店、夫妻店銷(xiāo)量和利潤(rùn)低，還要花時(shí)間，分成比例就高。

80店：銷(xiāo)售利潤(rùn)按照73分成，業(yè)務(wù)員拿7成，公司拿3成；

20店：銷(xiāo)售利潤(rùn)按照28分成，業(yè)務(wù)員拿2成，公司拿8成；

MA店：銷(xiāo)售利潤(rùn)按照19分成，業(yè)務(wù)員拿1成，公司拿9成。

通過(guò)這樣的分成，業(yè)務(wù)員觀念發(fā)生改變，更愿意把自己當(dāng)成片區(qū)的老板，而不是員工，而且不用花一分錢(qián)，就可以賺到錢(qián)。

傅文龍告訴新經(jīng)銷(xiāo)，業(yè)務(wù)員都會(huì)算賬，會(huì)主動(dòng)思考問(wèn)題、解決問(wèn)題。與競(jìng)品打仗，也會(huì)主動(dòng)提出想法，有計(jì)劃的、主動(dòng)的打擊競(jìng)品。

比如，以前競(jìng)品促銷(xiāo)政策是18搭1，業(yè)務(wù)員為了銷(xiāo)量，會(huì)申請(qǐng)13搭1，以更大的促銷(xiāo)去拼，殺敵一千自損八百。但現(xiàn)在12搭1能跟你抗衡，就不輕易調(diào)到10搭1。

業(yè)務(wù)員會(huì)想辦法，從陳列、后勤等增值服務(wù)代替促銷(xiāo)，打擊競(jìng)品。因?yàn)樗紫认氲降氖抢麧?rùn)，利潤(rùn)少，分成就少，他肯定不樂(lè)意。

傅文龍告訴新經(jīng)銷(xiāo)，按利潤(rùn)分成的關(guān)鍵點(diǎn)在于價(jià)格透明，讓員工充分信任你。很多經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)覺(jué)得價(jià)格透明，員工知道到岸價(jià)，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)利益牽扯的問(wèn)題。

其實(shí)擔(dān)心是多余的，員工比我們想象的聰明。而且紙包不住火，文員知道公司到岸價(jià)，沒(méi)人能保證文員不會(huì)泄露。其次，你信任員工，員工才會(huì)心甘情愿為你做事。

通過(guò)薪酬模式的改革，弘華商貿(mào)業(yè)務(wù)員薪酬高出當(dāng)?shù)赝?0%左右，工作5年以上的員工超過(guò)65%，員工流失率大大降低，公司收入也穩(wěn)步增長(zhǎng)。

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留住員工最好的方法：跟他們打成一片

傅文龍告訴新經(jīng)銷(xiāo)，“經(jīng)銷(xiāo)生意的好壞，是建立在對(duì)市場(chǎng)需求的認(rèn)知上，業(yè)務(wù)員每天跑市場(chǎng)，比我們更了解市場(chǎng)需求，經(jīng)銷(xiāo)商要做的是留住他們。”

1. 給員工想要的

每年讓員工寫(xiě)一個(gè)人生規(guī)劃，規(guī)劃包括目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)。從員工的人生規(guī)劃尋找欲望突破點(diǎn)，業(yè)務(wù)員做到什么程度，就給他想要的獎(jiǎng)勵(lì)。

比如優(yōu)秀員工想要汽車(chē)，按揭首付老板去付，但是要簽合同，必須在公司做5年。如果5年沒(méi)做完，要把首付款還回來(lái)，做完了，就不用還。

2. 送員工去學(xué)習(xí)

很多員工是有學(xué)習(xí)欲望的，要給這些員工學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。去優(yōu)秀的企業(yè)看看，不僅可以讓業(yè)務(wù)員發(fā)現(xiàn)自己的不足，還會(huì)讓他感覺(jué)到老板的重視。

不僅如此，弘華商貿(mào)每周還有一個(gè)小課堂，大家互相交流學(xué)習(xí)，每個(gè)員工都有上臺(tái)展示的機(jī)會(huì)。

3. 老板要會(huì)玩

公司除了老員工外，基本上都是90后，他們的特性是愛(ài)玩。作為老板，要保持團(tuán)隊(duì)積極性，要能跟他們玩到一起，往玩的方向去做管理。

比如，每個(gè)季度都組織團(tuán)建，團(tuán)建交給這些90后員工策劃，很多90后喜歡運(yùn)動(dòng)，喜歡打球，老板都可以積極參與，跟員工玩成一片。

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經(jīng)銷(xiāo)商未來(lái)變革的方向

很多經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)經(jīng)銷(xiāo)生意很悲觀，我不這么覺(jué)得。社會(huì)發(fā)展到現(xiàn)在都是有分工的，品牌商不可能通過(guò)線上渠道將所有產(chǎn)品都賣(mài)出去。

經(jīng)銷(xiāo)商群體存在一定有他的價(jià)值，這個(gè)群體才是實(shí)現(xiàn)最后一公里的關(guān)鍵，不管社區(qū)新零售、線上線下發(fā)展到什么程度，都少不了經(jīng)銷(xiāo)商。

線上確實(shí)能下單，但做生意需要人的情感交流，很多東西只有通過(guò)交流才能傳達(dá)出去。

現(xiàn)在無(wú)論哪個(gè)品牌都有自己的線上渠道，經(jīng)銷(xiāo)商作為品牌代理商，也要結(jié)合形勢(shì)，線上線下社區(qū)，甚至是直播，都要去跟上。

疫情是一個(gè)機(jī)會(huì)，以前線上賣(mài)貨，很多客戶(hù)難以接受，甚至以為是傳銷(xiāo)。但經(jīng)過(guò)疫情，社區(qū)團(tuán)購(gòu)、社群賣(mài)貨等新零售方式逐漸被客戶(hù)接受，經(jīng)銷(xiāo)商要抓住趨勢(shì)，及時(shí)把握。

其次，經(jīng)銷(xiāo)生意的紅利期早已過(guò)去，潮水褪去，想要獲得長(zhǎng)久成功，最終還是要回歸核心競(jìng)爭(zhēng)力。傅文龍認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力有三點(diǎn)：

第一，人才復(fù)制的能力。經(jīng)銷(xiāo)商有了核心團(tuán)隊(duì)才是創(chuàng)業(yè)的開(kāi)始，企業(yè)要有復(fù)制人才的機(jī)制，培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才。外來(lái)和尚不一定好念經(jīng)，人才是公司培養(yǎng)出來(lái)的，不是在行業(yè)挖過(guò)來(lái)的。

第二，關(guān)聯(lián)終端客戶(hù)的能力。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)與終端的密切性，讓業(yè)務(wù)員不僅僅是跟客戶(hù)談生意，更要告訴客戶(hù)怎么做生意，比如生動(dòng)化陳列、線上引流技巧等。如果能給客戶(hù)提供這樣一個(gè)增值服務(wù)，他們生意越來(lái)越好，肯定會(huì)感激你，客情陳列都會(huì)傾向你。

第三，專(zhuān)注的能力。專(zhuān)注就會(huì)全力以赴去做這個(gè)事，經(jīng)銷(xiāo)商與上游品牌商的關(guān)系就會(huì)越來(lái)越好。廠商關(guān)系融洽，做任何事情都會(huì)事半功倍。如果廠商關(guān)系不好，天天都是你算計(jì)我，我算計(jì)你，沒(méi)什么意思。

寫(xiě)到最后：

關(guān)于公司的發(fā)展，傅文龍告訴新經(jīng)銷(xiāo)，他對(duì)品牌、對(duì)行業(yè)有足夠的信心，未來(lái)公司將堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)為核心，結(jié)合線上新零售和直播等方式，繼續(xù)深耕牛奶市場(chǎng)。

回到經(jīng)銷(xiāo)商生意上，在新經(jīng)銷(xiāo)看來(lái)，未來(lái)經(jīng)銷(xiāo)商的兩個(gè)方向：品牌服務(wù)商和渠道供應(yīng)商。無(wú)論是依附品牌直營(yíng)終端，做上游品牌服務(wù)商，還是深耕網(wǎng)絡(luò)渠道，做渠道供應(yīng)商，核心都離不開(kāi)人。

而弘華商貿(mào)案例關(guān)于對(duì)人的激勵(lì)，值得其他經(jīng)銷(xiāo)商學(xué)習(xí)。通過(guò)按利潤(rùn)分配，讓員工分好錢(qián)，通過(guò)創(chuàng)新管理，讓員工對(duì)公司產(chǎn)生歸屬感，與老板達(dá)成共識(shí)。只有經(jīng)銷(xiāo)商和業(yè)務(wù)員達(dá)成共識(shí)，目標(biāo)一致，才能使企業(yè)有一個(gè)健康成長(zhǎng)的環(huán)境。